Corporate Governance – ganzheitlich betrachtet

Verantwortung, Vertrauen, Integrität – Begriffe, welche in den letzten Jahren immer wieder die Tages- und Wochenpresse und die Wirtschaftsmagazine füllen. Gefragt sind ‹neue› Modelle der Unternehmensführung, welche eine Antwort auf die ‹neuen› Herausforderungen darstellen und ‹neue› Manager/innen, welche diese konzipieren und umsetzen. Am Pranger stehen Systeme, welche auf den kurzfristigen Erfolg und die persönliche Gewinnmaximierung ausgerichtet sind und Wirtschaftsführer, welche ihre Managementaufgaben in diesem Sinne ausgestaltet haben. So titelt die NZZ ‹Dringend gesucht: der neue Manager – den Führungskräften der Zukunft soll die Eigenverantwortung wieder ein wichtiger Wert sein›.[1]

Stellen Sie sich manchmal auch die Frage: Was ist daran denn so ‹NEU›?

Diskutiert man die Thematik im geschäftlichen oder privaten Umfeld, so sind sich meist alle einig, dass die geforderten Werthaltungen anzustreben sind. Dies war allerdings auch schon vor der Finanz- und Wirtschaftskrise so. Und so stellen sich vielerorts doch die Fragen: Wie hat es zu den Auswüchsen kommen können? Welche Mechanismen liegen dahinter? Und vor allem wer ist daran schuld? Das Wirtschaftssystem oder die Manager/innen – oder greift die Frage nach einem Schuldigen doch zu kurz?

Fritz Simon führt in seinem Artikel in der FAZ ‹Der Untergang findet nicht statt›[2] an, dass die Wirtschaft und damit die marktwirtschaftlichen Prozesse unabhängig von den guten oder bösen Absichten und Motiven ihrer Teilnehmer/innen funktionieren. Die marktwirtschaftlichen Prozesse verfolgen keine eigenen Zielsetzungen und können somit für die widersprüchlichsten Zielsetzungen genutzt werden. Es liegt an den Akteuren die Zielsetzungen des Wirtschaftssystems zu definieren und nicht per se am System selber. Simon fordert, dass hier das Gesellschaftssystem – neben dem Wirtschaftssystem – die Verantwortung mittragen muss. Er argumentiert: ‹[…] deshalb sollte man gesellschaftliche Sinnfragen genauso wenig von Ökonomen beantworten lassen, wie man sich von seinem Arzt den Sinn des Lebens verordnen lassen sollte.› – und fordert neben der Ökonomie aktive, sinnstiftende Gegenwelten (z.B. die Politik), welche sich mit Rolle, Funktion und Zielsetzung des Wirtschaftssystems auseinandersetzt, und verortet die Verantwortung für die Gestaltung der marktwirtschaftlichen Prozesse damit auch im Gesellschaftssystem. Auch Wimmer schreibt: ‹Leadership ist mehr denn je gefragt, zurzeit allerdings mehr mit Blick auf Staat und Politik›.[3]

Denkt man diesen Gedankengang weiter, so ist es nicht vornehmlich eine Systemfrage, sondern eine Frage, was die Akteure aus dem Wirtschaftssystem machen. Die Ausweitung der Verantwortung auf das Gesellschaftssystem wird hier nicht weiter verfolgt. Die Konzentration liegt auf dem Beitrag, den die Akteure im Wirtschaftssystem erbringen können. Dabei wird die Idee der Implementierung von ‹sinnstiftenden Gegenwelten› – innerhalb des Unternehmens – aufgegriffen und verfolgt.

Wie oben beschrieben, liegt eine der zentralen Fragen in der verantwortungsvollen Gestaltung der marktwirtschaftlichen Prozesse. Corporate Governance – als aktuelles Themengebiet in den Wirtschaftswissenschaften – widmet sich der Frage mit dem Fokus der ‹verantwortungsvollen Unternehmensführung›. Corporate Governance – ganzheitlich betrachtet – stellt damit eine Disziplin dar, welche idealerweise als ‹sinnstiftende Gegenwelt› zur finanzmathematischen und kennzahlendominierten Logik der strategischen Führung im Unternehmen agiert und somit einen wichtigen Beitrag zur aktuellen Diskussion leisten kann.

Im folgenden Artikel werden mögliche Ansatzpunkte zur Ausgestaltung einer wirksamen ‹sinnstiftenden Gegenwelt› innerhalb der Unternehmung ausgeleuchtet.

Es würde uns freuen, wenn Sie sich gemeinsam mit uns auf die Spur der ‹Gegenwelten› begeben würden.

‹Corporate Governance› – ein methodischer Ansatzpunkt für die Umsetzung einer verantwortungsvollen Unternehmensführung

Geschichtliche Entwicklung
In den 80er-Jahren definierte man – vor allem in den USA – den Begriff Corporate Governance hauptsächlich über Mechanismen, die zu einer Minimierung der Interessenskonflikte zwischen Aktionären und Geschäftsleitung (Eigentum und Unternehmenswert versus Kontrolle) beitragen konnten. In der klassischen Literatur wird vom ‹Principal-Agent-Problem› gesprochen. Dieses Problem hängt hauptsächlich mit der aktienrechtlichen Form zusammen, deren Struktur das Zusammenführen von Kapitaleigentümern und qualifizierten Managern zum Vorteil beider ermöglichte. In diesem Rahmen bot Corporate Governance eine Antwort auf die aus dieser Verbindung hervorgehenden, unausweichlichen Interessenskonflikte. Allen Parteien war jedoch klar, dass eine rein vertragliche Regelung die Interessenskonflikte nicht beheben kann.

Die vor allem in den USA und Grossbritannien sehr verbreitete Praxis der feindlichen Übernahmen und die Skandale der letzten Jahre (Betrügereien, buchhalterische Manipulationen, unverhältnismässige Vergütungen etc.) haben zu einer Ausweitung und Vertiefung der Überlegungen in Sachen Corporate Governance geführt. Das Problem der lückenhaften ‹guten Unternehmensführung› wurde weltweit anerkannt und auf weitergehende innerbetriebliche Funktionen bzw. Tätigkeiten ausgedehnt.

Anfänglich ging es vor allem um eine freiwillige Selbstverpflichtung seitens der Unternehmen, die mehr oder weniger weitgehende Verhaltensnormen einführten. Die Selbstregulierung wurde dann allmählich durch staatliche Normen ergänzt und verschärft. Das Motiv hinter den Überlegungen ist die ‹Disziplinierung› von Akteuren im Wirtschaftssystem, um Handlungssicherheit und Transparenz zu schaffen. Als schützenswert gelten jetzt ausser dem Unternehmen selbst und dessen Gläubiger auch die Minderheitsaktionäre, die Arbeitnehmer/innen und die Öffentlichkeit. Allgemein wird anerkannt, dass ein Unternehmen nicht mehr losgelöst von seinem Umfeld betrachtet werden kann. Themen wie Infrastruktur, Umwelt, Steuern sind jetzt integrierender Bestandteil des Corporate-Governance-Begriffes: Das Unternehmen ist ein wirtschaftliches Gebilde mit sozialen Verantwortlichkeiten.

Der Begriff der Corporate Governance wird in den Unternehmen vielfach mit der Einhaltung von juristischen bzw. finanztechnischen Regeln und Normen gleichgesetzt. Dabei spielen strukturelle Elemente wie die Kompetenzaufteilung zwischen VR und GL und das interne Kontrollsystem (‹Legal›, ‹Compliance›, die interne Revision und ‹Riskmanagement›) sowie regulatorische Fragen (wie Auskunftspflichten und Verantwortung) eine tragende Rolle. Auch hier geht es im eigentlichen Sinne um die Regulierungen von Handlungen bezogen auf übergeordnete Werthaltungen bzw. Regelsysteme.

Ganzheitliche Sicht von Corporate Governance
Knüpft man an die Frage an: ‹Was bedeutet eine verantwortungsvolle Unternehmensführung?› so ist leicht erkennbar, dass oben angeführte Faktoren nur einen Teilbereich der Fragestellung abdecken. Neben juristischen und finanziellen Aspekten umfasst eine ‹verantwortungsvolle Unternehmensführung› in unserer komplexen Umwelt verschiedenste andere Dimensionen wie die Kundenorientierung, Ethik, Soziales etc. Der Begriff der ‹verantwortungsvollen Unternehmensführung› zeigt sich vielfältig und bunt. Die grundlegenden Konzeptionen für deren Ausgestaltung müssen dieser Vielfalt sowohl inhaltlich, wie auch vom methodischen Ansatz her gerecht werden. Neben der Sicherstellung von Handlungssicherheit und Transparenz mittels disziplinierender Massnahmen, geht es um das Schaffen von Rahmenbedingungen, die es den Führungskräften im
Unternehmen erlauben, gestaltend mit der Fragestellung umzugehen.

Anknüpfend an die Forderung von Fritz Simon nach entsprechenden ‹Gegenwelten› zur Ökonomie, kann dieses Denkkonstrukt im Unternehmen weiter gedacht werden. Herrscht heute oftmals eine finanzmathematische, kennzahlendominierte Logik in der Unternehmensführung, gilt es dazu die entsprechenden Gegenwelten zu installieren – das ist eine der zentralen Aufgaben von Corporate Governance.

Corporate Governance – ganzheitlich verstanden – beschäftigt sich mit der ‹verantwortungsvollen Unternehmensführung› aus den verschiedensten Blickwinkeln. Die oftmals einseitige Ausrichtung der Unternehmensführung auf die Anliegen der Aktionäre ist auszuweiten. Fredmund Malik erläutert in seinem Werk ‹die richtige Corporate Governance›, dass bei der Ausgestaltung einer umfassenden Unternehmensverantwortung der Blickwinkel entscheidend ist. Er fordert die Abkehr eines Stakeholder bzw. Shareholder Values und propagiert die konsequente Ausrichtung auf einen Customer Value. Dabei stellt er die Wettbewerbsfähigkeit und somit die Schaffung von zufriedenen Kunden – und damit das Unternehmen selber und dessen Erfolg – als Referenzrahmen für die unternehmenspolitischen Entscheidungen ins Zentrum.

Nicht zuletzt stellt sich in diesem Zusammenhang auch die Frage nach der Umsetzung der unternehmenspolitischen Entscheidungen im Unternehmen. Eine ‹verantwortungsvolle Unternehmensführung› ist neben dem Treffen von unternehmenspolitischen Entscheidungen auch für die Ausgestaltung der Unternehmensstruktur und Aufgaben im Unternehmen und für die Förderung einer entsprechenden Unternehmenskultur verantwortlich. Die Führungskräfte sind nicht nur für die rein finanzwirtschaftliche Betrachtung – im Sinne von Zielsetzung und Kontrolle – des Unternehmens verantwortlich.

Die Verantwortung umfasst eine inhaltliche UND prozessuale Steuerung des Unternehmens aus einem ganzheitlichen Verständnis heraus. Die Ausgestaltung einer entsprechenden Veränderungsdynamik im Unternehmen ist ebenso originäre Aufgabe von verantwortungsvollen Führungskräften wie auch die Auseinandersetzung mit unternehmenspolitischen Entscheidungen. Dies bedingt jedoch ein anderes Rollenverständnis von Führung, wie es traditionell gepflegt wird.

Die Rolle der Führungskraft

Betrachtet man das herrschende Führungsverständnis in der Praxis, so zeigen sich verschiedene Problemkreise.

Einerseits liegt der inhaltliche Fokus der Führungsarbeit oftmals noch überwiegend in einer finanztechnischen Betrachtung des Unternehmens mit dem Ziel, die Eigentümerrendite zu maximieren. Malik schreibt: ‹Corporate Governance fängt aber dort erst an, wo das Rechnungswesen, auch das am weitesten entwickelte, zwangsläufig enden muss, weil wir die wirklich entscheidenden Fragen der Unternehmensführung nicht in Geldgrössen quantifizieren können›.[4] Es ist eine inhaltliche Ausweitung der Führungstätigkeit im Sinne eines ganzheitlichen Blickes auf das Unternehmen vorzunehmen und dafür die entsprechenden Instrumente und Prozesse zu entwickeln.

Andererseits wird das Verantwortungsgebiet der Führungskräfte oft noch auf die Formulierung von Zielvorstellungen und auf die Kontrolle der Umsetzung beschränkt. Wimmer führt dieses ‹technisch-ingenieurhafte› Verständnis von Führung – vor allem bei strategischen Veränderungsprozessen – als einer der Misserfolgsfaktoren an. Es wird von den Führungskräften das Augenmerk auf die ‹technische› Entwicklung der strategischen Zielsetzungen gelegt, der eigentliche Umsetzungsprozess und die damit verbundenen Veränderungen werden dann in die Verantwortung der Mitarbeitenden gelegt. Die Unternehmensleitung nimmt sich oftmals aus diesem Prozess heraus und geht in die Beobachterrolle. Somit definiert sie sich nicht als Teil des Veränderungsvorhabens und gestaltet dieses auch nicht aktiv mit. Auch die Aufgabengebiete der Führungsarbeit sind im Sinne einer Erweiterung der Verantwortlichkeit neu zu definieren.

Ein trivialisierendes Führungsverständnis zeigt sich auch in den aktuellen Diskussionen rund um die Finanz- und Wirtschaftskrise, wo moralische Argumente Hochkonjunktur haben und personifizierende Erklärungsmuster für die Misere an der Tagesordnung stehen (vgl. Wimmer, in Revue für postheroisches Management, Heft 4). Die komplexen, wirtschaftlichen Vorkommnisse werden oftmals mit den persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten der Manager verknüpft. Ganz nach dem Motto: Man muss ja als Führungskraft nur das ‹richtige› Wollen und es dementsprechend verfolgen. Diese Argumentationen lassen ein traditionelles Organisationsverständnis erkennen, bei dem die Führungspersonen mit ihrem Handeln das Unternehmensgeschehen umfassend beeinflussen können und somit ein hoher Machbarkeitsanspruch besteht. Wie gesagt: die Führungspersonen müssten nur wollen. Aktuelle Studien zeigen auf, dass dieses vereinfachte Bild der Steuerung des Unternehmens in der heutigen Komplexität zu kurz greift. Hier sind vor allem die systemischen Ansätze in der Organisationslehre anzuführen. Betrachtet man Organisationen aus einer systemtheoretischen Sicht, so ändert sich das Verständnis von ‹verantwortungsvoller Führungsarbeit›.

Wimmer führt in seinem Artikel folgende Merkmale für ein ‹postheroisches› Führungsverständnis an:

Aufgabe von Führungskräften ist (vgl. Wimmer):

Passende Entwicklungsimpulse zu setzen, das heisst gezielte Soll-Ist-Differenzen aufzumache und in der Organisation für ihre Bearbeitung zu sorgen.
Die Führungskräfte erarbeiten im Rahmen der strategischen Führung inhaltliche Vorstellungen zu einer sinnvollen Unternehmensentwicklung. Dabei werden Differenzen zur aktuellen Ausgangssituation definiert und diese in Form von konkreten Zielsetzungen bzw. von strategischen Massnahmen abgebildet. Oftmals hört hier die Führungsarbeit auf. Im ‹neuen› Führungsverständnis übernehmen die Führungskräfte auch die Verantwortung für eine adäquate Gestaltung der Umsetzung in Form eines Veränderungs- bzw. Chancemanagementprozesses.

Die eigenen Veränderungsimpulse in einen sinnstiftenden Kontext zu stellen.
Führungskräfte verschaffen sich Glaubwürdigkeit, indem sie die Sinnhaftigkeit der strategischen Zielsetzungen bzw. Massnahmen den Mitarbeitenden aufzeigen. Es geht somit nicht um eine ‹Verordnung› der strategischen Ausrichtung. Die Führungskräfte sind bemüht, bei den Mitarbeitenden Verständnis zu wecken und damit eine gemeinsames Bild der Zukunft zu entwickeln.

Die wirksame Bearbeitung der Entwicklungsimpulse mit einer angemessenen Kommunikation – im Sinne von Meinungsbildungs- und Abstimmungsprozessen – zu unterstützen.
Die Führungskräfte suchen den Dialog mit den Mitarbeitenden aktiv. Sie sind sich der Wichtigkeit von adäquaten Kommunikationsprozessen bewusst und gestalten diese mit der entsprechenden Professionalität und Sensibilität. Sie sind daran interessiert, dass sich die Mitarbeitenden im Austausch mit den Führungskräften eine Meinung zu den strategischen Zielsetzungen bzw. Massnahmen bilden können und dort wo möglich auch Mitgestaltungsmöglichkeiten eröffnen. Adäquate
Kommunikationsstrukturen sind eine zentrale Basis für wirksame Führungsarbeit.

Ein gemeinsames Wollen herbeizuführen.
Der kommunikative Austausch alleine reicht nicht aus, um die entsprechende Umsetzungsenergie im Unternehmen zu erzeugen. Führungskräfte sehen es als ihre originäre Leistung an, bei den Mitarbeitenden eine Identifikation mit den strategischen Zielsetzungen bzw. Massnahmen zu erzeugen. Widerstände auf Seiten der Betroffenen diskutieren die Führungskräfte offen. Sie sehen diese als wichtige Information an. Dabei beachten sie, dass diese Auseinandersetzungen so geführt werden, dass ein grundlegendes Commitment erzeugt werden kann.

Rahmenbedingungen zu schaffen, damit einzelne Personen wie auch die Mannschaft die erforderlichen Fähigkeiten entwickeln können.
Die Führungskräfte sind sich bewusst, dass die entsprechende Energie für die Umsetzungsarbeit im Unternehmen geschaffen werden muss. Neben der Identifikation mit den strategischen Zielsetzungen bzw. Massnahmen, achten sie darauf, dass alle Betroffenen über die notwendigen Fähigkeiten für die Umsetzung der Massnahmen im Alltag verfügen. Sie sehen es in ihrer Verantwortung, für die entsprechenden Entwicklungsprogramme zu sorgen. Die Qualifizierung der Betroffenen hat einen wichtigen Stellenwert im Rahmen des Veränderungsvorhabens. Wimmer betont, «dass das tatsächliche Verhalten von Führungskräften enorm kulturprägend ist und dass Führung somit als eine ihrer wesentlichsten Aufgaben sich selbst zum Gegenstand hat und schliesst mit: ‹Führung führt Führung, was letztlich ja auch der Sinn von good governance ist›».[5]

Ich mag handgreifliche Verantwortung.

Lee Iacocca (*1924), amerik. Topmanager, 1979–92 Vorstandsvorsitzender Chrysler Corp.

[1] NZZ, Neue Zürcher Zeitung, 27. Mai 2009

[2] FAZ, Frankfurter allgemeine Zeitung, 7. August 2009

[3] Wimmer, R. (2009). Zwei Seiten ein und derselben Medaille. In: Revue für postheroisches Management, Heft 4, S. 20.

[4] Malik, F. (2008): Die richtige Corporate Governance: Mit wirksamer Unternehmensaufsicht Komplexität
meistern. Frankfurt/New York: Campus Verlag, S. 49.

[5] Wimmer, R. (2009). Zwei Seiten ein und derselben Medaille. In: Revue für postheroisches Management, Heft 4, S. 31.