Führung und Fussball

Führung in Veränderungsprozessen

Die Fussballeuropameisterschaft ist soeben zu Ende gegangen. Drei Wochen voller Wettbewerb, Spannung und Überraschung haben Millionen von Fans und Fussballexperten in Atem gehalten und für Diskussionen gesorgt. Die Diskussionen drehten sich auch um die Trainer. Mal sind sie Krisenmanager, mal Erfolgsgaranten oder auch Blitzableiter. Wie viel Erfolg bzw. Misserfolg hängt vom Trainer ab? Ist es Cesare Prandelli zu verdanken, wozu Italiens Mannschaft 2012 fähig war? Andererseits wurde in der Presse kundgetan, die Iren hätten selbst mit Jesus Christus als Trainer verloren. Ein Trainer ist eine Führungsperson. Er hat eine Vision und einen Plan, übernimmt Verantwortung und entscheidet.

In der Fussballweltmeisterschaft 2010 scheiterte die italienische Nationalmannschaft bereits in der Vorrunde. Cesare Prandelli übernahm damals das Amt des Trainers. Keine einfache Aufgabe. Zum einen musste er die ergrauende Mannschaft verjüngen. Zum anderen entschied er sich dafür, im Angriff auf den am Herzen operierten Antonio Cassano und den extravaganten Mario Balotelli zu setzen. Die beiden werden aufgrund verschiedener Eskapaden auch als „Skandalbrüder“ bezeichnet. Doch Prandelli weiss, wie wichtig die Energie der beiden Spieler für den italienischen Fussball ist. Er verschafft sich Ansehen und Respekt: als Trainer, der seine Spieler respektiert, strikt aber nicht cholerisch ist. Er überlässt nichts dem Zufall bzw. seiner Intuition, sondern analysiert das gegnerische Spiel genauestens.

Prandellis Werk – sogar international anerkennend als das „neue Italien“ gelobt – ist eigentlich ein gewaltiger Veränderungsprozess. Prandelli hat mit Übernahme der Mannschaft seine Vision vom kreativen Angriffsfussball entwickelt und setzte diese durch. Und das nach einer langen Tradition des soliden italienischen Defensivfussballs.

Wir stehen alle noch unter dem Eindruck einer spannenden EM. Und die Wirtschaftsjournalisten werden – so viel ist sicher – bald Artikel schreiben: „Was Führungskräfte von Trainern wie Cesare Prandelli lernen können.“

Dieser Frage möchten wir in diesem Artikel auf den Grund gehen. Was genau kann man von Prandellis Arbeit lernen? Auch im Unternehmen spielen Menschen zusammen, Veränderungsprozesse sind an der Tagesordnung, es gibt Teams und Spielregeln, und es gibt die Führungsperson: Wie viel Veränderung kann sie bewirken? Was muss sie tun, um Teams in Veränderungen zum Erfolg zu führen?

Denken Sie doch mit uns über diese spannenden Fragen nach. Wir freuen uns darüber.

Warum Führungspersonen alleine in Veränderungsprozessen oftmals scheitern (müssen)

Veränderungsprozesse sind anstrengend und irritierend. Sie gehen mit Störungen von Routinen einher und sind mit Veränderungen im Arbeitsalltag der einzelnen Unternehmensmitglieder verbunden. Veränderungen brechen mit Bestehendem und greifen in die Einstellungen und das Verhalten der Unternehmensmitglieder und in gefestigte Strukturen und Prozesse des Unternehmens ein.

Veränderungen lassen sich nicht erzwingen. Man weiss, dass es dafür Zeit braucht. Veränderungen lösen häufig Widerstände bei den Mitarbeiter/innen aus, da diese die neuen Organisationsstrukturen und Verantwortlichkeiten nicht einfach per Anordnung aufnehmen, oft an Bestehendem festhalten und ihre Interessen mikropolitisch austragen.

Veränderungsprozesse lassen sich auch nicht einfach nach einem bestimmten Schema durchführen. Sie scheitern oft. Das gilt nicht nur für heisse Phasen der Unternehmensentwicklung wie bei Fusionen, Restrukturierungen oder Ausgliederungen, sondern auch für die Umsetzung von gut geplanten Strategien. Selbst wenn die gut formulierten Strategien «umsetzungsreif» erscheinen, zeigt sich, dass es meistens noch viel an Arbeit braucht, um die Strategie nachhaltig und umfassend umzusetzen.

Häufig scheitern Veränderungsprozesse [1], unter anderem weil:

• die notwendige Veränderung den Beteiligten schlecht kommuniziert wird.
• die notwendigen Massnahmen zur Umsetzung nicht richtig herausgearbeitet werden.
• es nicht klar ersichtlich ist, wer die Verantwortung für die Umsetzung trägt.
• es an den notwendigen Mitteln und Geldern fehlt.
• Unternehmenskultur und Abteilungsbarrieren die Umsetzung blockieren.
• Erfolge nicht angemessen honoriert werden, Misserfolge nicht angemessene Konsequenzen nach sich ziehen.
• die Umsetzung zu wenig kontrolliert wird.
• die Führungsperson zu wenig Unterstützung bietet.

Die vielfältigen Ursachen für das Scheitern von Veränderungsprozessen zeigen, dass erfolgreiche, nachhaltige Veränderungen mehr umfassen als nur, was eine Führungsperson alleine leisten kann. Zwar hat ein mono-kausales Führungsverständnis immer wieder Konjunktur, z. B. jetzt, wenn man die erfolgskritischen Persönlichkeitseigenschaften eines erfolgreichen Fussballtrainers unter die Lupe nimmt (Ist es Sturheit? Demut? Kommunikationstalent?). Eine Führungsperson hat, vertritt man ein systemisches Verständnis von Führung, nur eine begrenzte Wirkung. Ein Cesare Prandelli kann gestalten, ein Team aber nicht steuern.

Nicht nur im Fussball, auch in der Wirtschaft werden häufig komplexe, wirtschaftliche Ereignisse mit persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten der Führungspersonen verknüpft. Gute Resultate des Unternehmens werden den besonderen persönlichen Qualitäten ihrer Topmanager zugeschrieben. Hinter dieser Zuschreibung steckt die Vorstellung, dass es klare Ursache-Wirkungszusammenhänge gibt, nach dem Prinzip: Man muss nur den richtigen Trainer oder Manager einstellen, und dann wird der Erfolg kommen. Die Komplexität des Unternehmens und seine Eigenlogik werden dabei übersehen, unbewusst ausgeblendet oder unterschätzt.

Diese Vorstellung lässt ein traditionelles Organisationsverständnis erkennen, bei dem heroes oder «charismatische [2]» Führungspersonen mit ihrem Handeln das Unternehmensgeschehen umfassend beeinflussen können und somit ein hoher Machbarkeitsanspruch besteht.

Diese Vorstellung ist so attraktiv, weil sie so einfach ist. Man braucht hierfür keine Theorie komplexer sozialer Systeme. Nach systemtheoretischer Sicht ist eine Organisation eine Einheit, die als Ganzes existiert, aber nur funktioniert, wenn ihre Teile zusammenwirken. Genau das konnten wir soeben bei der Fussball EM beobachten. Und auch wenn es für die einzelnen Mitglieder Spielregeln gibt, weiss man nicht, was auf dem Platz geschieht. Für die Mitglieder gibt es immer auch Handlungsspielräume im Umgang miteinander, bei der Lösung von Problemen usw. Nebenbei bemerkt ist das auch gut so, denn nur so kann die Kreativität und die Kompetenz der Mitglieder zur Geltung kommen und dem Unternehmen Nutzen bringen. Weil Mannschaften, Teams oder Organisationen komplexe Systeme sind, die oft schwer durchschaubar sind, lässt sich deren Verhalten auch nicht exakt steuern. Organisationen sind keine Uhrwerke, sie folgen ihren inneren Strukturen oder einfacher ausgedrückt: Organisationen sind eigensinnig!

Führungspersonen bewegen sich deshalb – aus systemtheoretischer Sicht – in einem Paradoxon. Sie bekommen die Verantwortung für die Steuerung des Veränderungsprozesses zugeschrieben und gleichzeitig können sie diesen, zumindest im Sinne eines geradlinigen Ursachen-Wirkungs-Zusammenhangs, gar nicht steuern.

Trotz aller Einschränkungen: Welchen Gestaltungsspielraum hat «Führung» in Veränderungsprozessen?

In Abgrenzung zu den oben geschilderten personenzentrierten Ansätzen nehmen wir die funktionalen Aufgaben von Führung in den Fokus: Welche Aufgaben hat Führung zu erfüllen, und zwar unabhängig davon, wer konkret sich dieses Bündel schultert? Wie kann Führung in komplexen Organisationszusammenhängen Wirkungen erzeugen, wo doch diese Systeme – eigensinnig wie sie sind – ihrer eigenen Logik folgen und nicht zentral steuer- und beherrschbar sind?

Traditionellerweise wird in Veränderungsprozessen die Rolle von Führung oft noch auf die Formulierung von Zielen und auf die Kontrolle der Umsetzung beschränkt («Wir müssen attraktiveren Fussball spielen», «Wir müssen unsere Servicequalität erhöhen»). Der Fokus von Führung liegt auf einer «technischen Ebene», nämlich auf der Entwicklung und Kontrolle der Zielsetzungen. Im Sinne eines geradlinigen Ursache-Wirkungs-Modus soll die erwünschte Wirkung per Anordnung und Kontrolle erreicht werden. Dieses «technisch-ingenieurhafte» Verständnis von Führung – vor allem bei Veränderungsprozessen – wird als einer der entscheidenden Faktoren für Misserfolg angesehen (z. B. Wimmer, 2009).

Alternativ zu diesem rein «technisch-ingenieurhaften» Verständnis von Führung wird aus systemischer Sicht argumentiert, dass Führung die Kommunikationsstrukturen, die Weltsicht und die Entscheidungsgrundlagen ihrer Mitglieder beeinflussen soll. Wer Verantwortung in einem Unternehmen trägt, wird es nie kontrollieren können, nie «in den Griff bekommen». Aber er sollte wissen, wie Organisationsprozesse funktionieren und sich so einmischen (oder heraushalten!), das die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass das Erwünschte herauskommt.

Was Gestaltung durch Führung heissen kann

Was bedeutet jetzt aber Einmischung bei Veränderungsprozessen? Im Folgenden finden Sie einige Anregungen, wo Führung bei Veränderungsprozessen ansetzen kann.

Versorgung mit struktureller Spannung

Systemisch betrachtet, ist Führung eine Funktion innerhalb eines sozialen Systems, z. B. einer Mannschaft, einer Abteilung, eines Teams, die darin besteht, dass die Funktionsträger auf das Ganze der Organisation schauen und dabei eine ganz bestimmte Aufmerksamkeit mobilisieren, indem sie den jeweiligen Verantwortungsbereich betrachten unter der Frage: «Sind wir angesichts dessen, was unser Ziel und unsere Aufgabe ist, gut unterwegs oder nicht?» Führung nimmt zuallererst das Ganze in den Blick und setzt von dort aus den jeweiligen Verantwortungsbereich unter Strom, um so den Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand zu konfrontieren. Diese Spannung aufrechtzuerhalten ist die Aufgabe der Führungskraft («heat up system, don’t let it freeze into position»). Sie muss ihr System aus einer privilegierten, exponierten Position beobachten und dafür sorgen, dass sowohl genügend Irritation als auch genügend Routinen vorhanden sind, um eine Veränderung zu ermöglichen.

Veränderungsimpulse in einen sinnstiftenden Kontext stellen

Führung muss Impulse für Veränderungen setzen, und diese müssen glaubwürdig sein. Die Managerlegende
Jack Welch hat sich selbst in diesem Sinne als Geschichtenerzähler beschrieben: Seine wichtigste Aufgabe sei es gewesen, die Veränderungsimpulse im Unternehmen zu verbreiten. Diese Fähigkeit, neue Ideen und Veränderungsimpulse in schlüssigen, glaubwürdigen und sinnstiftenden Geschichten zu erzählen, gehört nüchtern betrachtet nicht gerade zu den ausgewiesenen Stärken von Führungspersonen. Ein nicht unerheblicher Mangel, wenn man bedenkt, dass gerade Veränderungssituationen typischerweise einen hohen Erklärungsbedarf mit sich bringen. Führungskräfte müssen aber dieses leisten, sie muss glaubwürdige Geschichten in und mit dem Unternehmen erzählen. Nur so erhalten die Veränderungsimpulse auch Einfluss.

Entwicklungsimpulse kommunikativ unterstützen

Es klingt simpel, und ist doch nicht selbstverständlich: Veränderung kommt nicht durch Anordnung, oder, so weiss schon Karl Deutsch: Klavierspielen lässt sich allenfalls verbieten, befehlen lässt es sich nicht. In diesem Sinne können Veränderungsimpulse nur gesetzt werden, wenn Führung Dialoge ermöglicht und nicht nur «Einweg-Kommunikation» zulässt. Führungspersonen müssen offen sein für den Diskurs, denn hier entstehen neue Sichtweisen, Unsicherheiten kann begegnet werden, die Antwort auf die Frage «Macht das Sinn?» kann formuliert werden. Das setzt voraus, dass die Führungspersonen bereit sind, mit den Mitarbeitenden zu sprechen, sich den kritischen Stimmen zu stellen, Ängste und Fragen ernst zu nehmen und ihnen sachlich zu begegnen.

Der Dialog kann natürlich nur stattfinden, wenn er auch inszeniert wird. Dies bedeutet, dass kommunikative Anlässe organisiert werden und vor allem, dass der Austausch im Tagesgeschäft so gestaltet wird, dass über die Veränderungen diskutiert wird. Die Veränderung muss zum Thema werden, dem die zentrale Aufmerksamkeit gewidmet wird. In diesem Sinne ist es auch die Aufgabe von Führung, die Aufmerksamkeit aller Mitglieder auf das Thema zu lenken. Veränderungen, denen keine Aufmerksamkeit geschenkt wird, die keinen Einzug in den Dialog oder Diskurs erhalten, existieren nicht!

Die Bereitschaft zur Veränderung erhöhen

Die Akzeptanz und Identifikation der Mitarbeitenden sind zentrale Erfolgsfaktoren für nachhaltige Veränderungsprozesse. Sind die Mitarbeitenden nicht bereit, ihr Handeln zu verändern, und akzeptieren sie die Veränderungen, z. B. veränderte Rollenerwartungen nicht, wird der Veränderungsprozess zum Erliegen kommen. Führung in Veränderungsprozessen heisst daher auch, die Bereitschaft der Mitarbeitenden zu erhöhen, Veränderungen mitzutragen. Auftretende Widerstände und komplizierte Zielkonflikte müssen offen diskutiert werden. Nur indem man diese thematisiert, können sie aufgelöst werden, es entsteht Verständnis, vielleicht auch Akzeptanz für die angestrebte Veränderung oder sogar Identifikation.

Rollenerwartungen konkretisieren

Im Rahmen von Veränderungsprozessen ändert sich immer auch die Rolle der Mitarbeitenden. Mit «Rolle» sind hier die charakteristischen Leistungserwartungen gemeint, die das Unternehmen an die Mitarbeitenden stellt. Diese Erwartungen zeigen sich in der fachlichen Ausführung der Arbeit, im Umgang mit Mitarbeiter/innen und Kolleg/innen, im Einsatz von Arbeitsinstrumenten etc.

Im Rahmen von Veränderungsprozessen ist es einerseits die Aufgabe von Führung, die Veränderungen bis auf die Ebene des Rollenverständnisses zu durchdenken. Dazu muss zunächst definiert werden, welche zusätzlichen oder neuen Erwartungen der Mitarbeitende durch die Neuausrichtung zu erfüllen hat. („Was ist neu für mich“?). Zum anderen müssen diese konkretisiert werden, damit sie handlungsleitend werden. Appelle wie „Du musst kundenfreundlicher sein“, „Du musst effizienter werden“ bewirken häufig das Gegenteil von dem, was erreicht werden soll. Statt Motivation herrschen Kopfschütteln und Verständnislosigkeit vor. Denn diese Aussagen sind eher ein Symptom einer inhaltlichen Leere, denn Ausdruck einer genauen Handlungsanweisung. Eine konkrete Handlungsanweisung bedeutet, den Mitarbeitenden handlungsnah und konkret zu vermitteln, welche neuen oder zusätzlichen Erwartungen im Rahmen der Strategie von ihnen erwartet werden.

Kompetenzen fördern

Neben der Konkretisierung der Rolle ist es die Aufgabe der Führung, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeitenden kompetent sind, das heisst fähig sind, ihre neue oder adaptierte Rolle kompetent auszuführen. Führung bedeutet auch in diesem Zusammenhang, Rahmenbedingungen zu schaffen, damit einzelne Personen wie auch die Mannschaft die erforderlichen Kompetenzen entwickeln können. Zunächst einmal heisst das, genau abzuklären, welche neuen Kompetenzen sich die Mitarbeitenden aneignen müssen, um ihre Arbeit im Sinne der Veränderung gut zu erfüllen. Anschliessend müssen kompetenzorientierte, nachhaltige Personalentwicklungsmassnahmen definiert, umgesetzt und überprüft werden. Aufgabe der Führung ist es hier zu gewährleisten, dass die Mitarbeitenden im Sinne der Veränderungsmassnahme kompetent handeln und nicht wieder in gewohnte Routinen zurückfallen.

Fazit

Ein Auftreten der Führungsperson allein als charismatic leader, so praktisch dieser Erklärungsansatz auch sein mag, wird für einen nachhaltigen Veränderungsprozess kaum ausreichen. Die personenzentrierten Schlussfolgerungen, die man aus der Leistung eines Joachim Löws ziehen mag, mögen inspirierend sein, doch ob sie allgemeingültig sind, darf bezweifelt werden. Führung ist komplexer. Sie umfasst, gerade dann, wenn man Veränderungsprozesse begleitet, Interventionen und Einmischungen auf verschiedenen Ebenen, auf der Ebene der Kultur, Struktur und Rolle der Unternehmensmitglieder.

Führen ist die Kunst, nicht zu führen.

Hans Werthén (1919–2000). Schwed. Topmanager, 1967–91 Chairman Electrolux

[1] M.C. Mankins; R. Steele: Turning Great Strategy into Great Performance; in Harvard Business Review, 08/2005

[2] Z. B. Charisma, griech. für «göttliche Gabe»